今年上半年，餐饮行业复苏的进程有目共睹。
市场回暖之际，6月7日，餐饮头部企业海底捞召开股东大会。会上公司董事长张勇罕见全程“开放麦”，以一贯的直率坦诚的方式，详细回应投资者各类提问。
过去三年对于餐饮行业而言无疑是一场严峻的考验，作为资本市场上的头部餐饮企业，海底捞也在不断调整经营策略，从早期大范围开店到后来承认战略布局失误，推出“啄木鸟计划”开始对门店布局进行调整。
(资料图)
如今，面对市场复苏，海底捞仍需从组织战略上拿出全新的方案，以迎接新的机遇。
再难，难不过去年
今年以来，餐饮行业的复苏成为经济“烟火气”重燃最好的证明。
据国家统计局此前发布的数据，今年4月，全国餐饮收入3751亿元，同比上升43.8%。而今年1至4月，全国餐饮收入15888亿元，同比上升19.8%。
回顾过去三年的经营，海底捞董事长张勇坦言自己在最初曾出现多次“误判”。
张勇表示：“其实一开始我们也是很慌乱的，因为顾客不能到店消费了，我们的经营肯定会受到影响。”然而在经历了最初的混乱后，海底捞管理团队很快冷静下来，及时将经营方向转向外送，“吃饭是个刚需，人始终是要吃饭的，在店里吃是吃，送到家里也是吃，我们可以拓展多元的餐饮消费场景。”
谈及未来市场形势，张勇直言，最困难的2022年已经过去，对于行业而言，今年的趋势一定是越来越好。
2022年年报显示，2022年海底捞实现营业收入347.41亿元，净利润约13.73亿元。其中，来自持续经营业务的收入约为310.39亿元，来自持续经营业务的利润约为16.37亿元，对比上年度亏损额约32.48亿元，实现扭亏。
海底捞国际控股非执行董事周兆呈用“乐观+谨慎”来概括今年海底捞的扩张战略。
周兆呈表示，之所以提及谨慎，更多是基于过去三年经营中积累的经验与教训。“过去三年，我们餐饮行业，包括服务行业都受到很大的冲击，现在还处在一个逐步恢复的过程当中，但是过去三年我们也学到很多东西，不管是在经营上，在管理上，在成本控制方面，在开店选址优化方面，都学到了很多。”
而从乐观的方面来看，周兆呈认为当前海底捞在人才资源与资金资源上都较为充足，在未来环境进一步回暖的趋势中，能够准确捕捉时机。
“我们现在后备店经理的数量还是比较多、比较充足的。如果市场有比较好的环境，有比较好的商业机会，我们能够有足够的管理人才去管理门店。”周兆呈表示，这批人才都经历了过去三年的历练，团队素质极高。
扁平化架构突出区域特色
过去三年，大开大合的经营策略一度让海底捞跌入谷底。
痛定思痛，2021年11月，海底捞宣布推出“啄木鸟计划”，从表面上来看，这是海底捞一轮较为明显的关店策略。但是在这背后是海底捞对整个组织架构的重新梳理与再造。
公开资料显示，“啄木鸟计划”旨在不断优化门店运营管理层级，明确了各级别工作内容、工作目标、考核标准和奖惩机制。
今年年初，海底捞曾表示将进一步推动“啄木鸟计划”，从“顾客满意程度”和“员工努力度”两个维度出发，不断加大精细化、数字化的客观指标考核的比重；追求管理方法的平衡，实现最佳的人员匹配，并积极采用数字化、新技术设备，发挥人员的潜能，提升效率。
“我个人一直说，海底捞的核心价值观是‘双手改变命运’。”张勇表示，之所以将更大的权力赋予一线门店，原因便在于门店的积极性直接关乎公司的经营好坏。“我创办海底捞因为我穷，开火锅店就想赚钱，后来我发现，很多员工的状态和我当年差不多，所以我就一直想把生意弄好。生意好，大家收入高，提出双手改变命运的核心价值观，这一点不会变。”
此次大会上，张勇还首次提及了关于连锁餐饮品牌与个性化餐饮之间的取舍。
“以前我们是犯了一个错误，在过去因为生意特别好，我脑海里面总是受国外快餐连锁品牌的影响，总是想着一味地去做标准化。比如在装修的时候，我们希望它都是一致的，因为工程设计费会省一点，材料费会省一点。”张勇说，然而一味标准化会抹杀区域之间需求的差异。“比如某个地方的客人就是喜欢某类食材，门店反馈了，那就应该去做。”
据了解，从今年年初开始，海底捞下放了产品上下架的权限，店长和大区可以根据本地化需求去调整菜单，从而赋予区域更大的自主权。
有意思是的，在提及当前餐饮行业竞争的时候，张勇表现得相当淡然。
“餐饮行业是碎片化的，一个人不可能一辈子在一家餐厅吃饭。我老婆做的饭也算是好吃的了，但我真的不是每顿都吃，我还会在外面吃饭。”张勇说，“但吃饭永远是一个刚需，海底捞的竞争不在外部，而在内部。”
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